AXA, una de las mayores aseguradoras del mundo, se enfrentó a un desafío clave para la satisfacción y retención de sus clientes: el proceso de gestión de un siniestro de automóvil. Para el cliente, este es el «momento de la verdad», donde la promesa de la póliza se hace tangible. Un proceso largo y opaco es una causa directa de insatisfacción y de cambio a la competencia.
El proceso «oficial» parecía lógico y secuencial: Notificación del Siniestro -> Peritaje -> Aprobación de la Reparación -> Reparación en Taller -> Pago.
Sin embargo, al mapear el flujo de valor real desde la perspectiva del cliente, AXA descubrió un océano de tiempo perdido donde no ocurría nada que el cliente valorase.
Agujero Negro 1: La «Muda» de la Información en Tránsito (La Muda del «Transporte» y la «Espera»)
El VSM, (Value Stream Mapping) o Mapeo de la Cadena de Valor, una herramienta visual que dibuja cada paso de un proceso (desde el inicio hasta la entrega al cliente), reveló que la información del siniestro no fluía, sino que se «transportaba» y «almacenaba» en silos departamentales.
El Detalle (La Cifra Real): Desde que el perito enviaba su informe, este podía pasar una media de 48 a 72 horas en una cola digital del departamento de «Validación de Coberturas». Una vez validado, pasaba a otra cola del departamento de «Autorización de Pagos», donde esperaba otras 24 horas. Durante estos 3-4 días, nadie estaba trabajando activamente en el caso; la información simplemente estaba «en espera».
El Impacto Oculto: Para el cliente, su coche estaba parado en el taller esperando una aprobación. Desde su punto de vista, la aseguradora no estaba haciendo nada. Este tiempo de inactividad era la principal fuente de llamadas al contact center (¨qué pasa con mi coche?»), incrementando los costes operativos y dañando la imagen de la marca.
Agujero Negro 2: El Retrabajo por Información Incompleta
El mapa de valor también sacó a la luz un costoso bucle de retrabajo entre el perito y la central.
El Detalle (La Cifra Real): En aproximadamente el 20% de los casos, el informe del perito era devuelto porque faltaba una fotografía específica o una descripción técnica requerida por los validadores. Cada devolución suponía contactar de nuevo al perito, que este volviera a enviar la información y que el caso reingresara al final de la cola, añadiendo una media de 2 días adicionales al proceso.
La Causa Raíz: No existía una estandarización clara de la información requerida. Cada validador tenía criterios ligeramente distintos, lo que hacía imposible para los peritos acertar a la primera el 100% de las veces.
De la Radiografía a la Cirugía: Decisiones en la PYME
Gracias a esta visualización del flujo de valor, AXA pudo rediseñar el proceso centrándose en la velocidad y la eficiencia:
Contra la Espera, Células de Trabajo Ágiles: Crearon equipos multifuncionales («células») responsables de gestionar los siniestros de una región de principio a fin. En lugar de pasar de un departamento a otro, un único equipo tenía la capacidad de validar, autorizar y gestionar el caso, eliminando las colas intermedias y reduciendo el tiempo de gestión interna de 4 días a menos de 24 horas.
Contra el Retrabajo, Estandarización Digital: Desarrollaron una aplicación móvil para los peritos con una checklist digital (un Poka-Yoke o sistema anti-error) que no permitía enviar el informe si no se habían completado todos los campos y adjuntado todas las fotos requeridas. La tasa de retrabajo se desplomó a menos del 2%.
No es Cuestión de Tamaño, sino de Flujo: El VSM en las PYMES de Servicios
El caso de AXA demuestra el poder del VSM a gran escala, pero la lógica del flujo de valor es aún más crítica para una PYME. Una pequeña empresa de servicios, como una consultoría o una agencia digital, no vende productos físicos; su «producto» es el tiempo y el conocimiento de su equipo. Un mal flujo de valor no solo retrasa la entrega al cliente, sino que «quema» directamente el recurso más valioso y limitado de la empresa.
Ejemplo Arquetípico en una PYME: El Caso de una Agencia de Desarrollo de Software
Imaginemos una agencia de software con 25 empleados que desarrolla aplicaciones a medida para otras empresas. Su director está preocupado: los proyectos siempre se entregan tarde, los márgenes de beneficio son muy ajustados y los desarrolladores se quejan de estar sobrecargados y de cambiar constantemente de un proyecto a otro.
Su proceso «oficial» de desarrollo es un estándar en la industria: Análisis de Requisitos -> Diseño (UI/UX) -> Desarrollo -> Pruebas (QA) -> Despliegue.
Al sentarse con su equipo y mapear el viaje real de un proyecto durante 6 meses, el VSM revela un sistema productivo completamente atascado.
Agujero Negro 1: El Bucle de Revisiones y Requisitos Ambiguos (La Muda del «Retrabajo»)
El VSM muestra que la fase de «Desarrollo» no es lineal. En realidad, es un bucle constante de idas y venidas con el cliente.
El Detalle (La Realidad de la PYME): Se descubre que, de media, una funcionalidad pasa por 3.5 ciclos de revisión antes de ser aprobada. La causa? La fase inicial de «Análisis de Requisitos» es demasiado superficial. El cliente no tiene claro lo que quiere y la agencia no invierte el tiempo suficiente en definirlo, asumiendo que «ya se verá sobre la marcha».
El Impacto Oculto: El equipo calcula que hasta el 40% del tiempo de desarrollo se dedica a rehacer o modificar trabajo que ya se consideraba terminado. Este retrabajo constante no solo destruye el presupuesto del proyecto, sino que desmotiva profundamente al equipo técnico.
Agujero Negro 2: El Inventario de «Proyectos Casi Terminados» (La Muda del «Inventario» y la «Espera»)
El mapa de valor visualiza algo que todos sentían pero nadie medía: la enorme cantidad de trabajo en curso (WIP – Work In Progress).
El Detalle (La Realidad de la PYME): En un momento dado, la agencia tiene 10 proyectos «activos» pero ninguno está avanzando de forma fluida. Un desarrollador empieza la Tarea A del Proyecto 1, pero se bloquea porque necesita que el cliente le envíe unos textos. En lugar de esperar, salta a la Tarea B del Proyecto 2. Este cambio de contexto constante (task switching) es increíblemente ineficiente.
El Impacto Estratégico: La agencia no cobra hasta que el proyecto se entrega. Tener un enorme «inventario» de proyectos al 80% es financieramente desastroso: la mayor parte del coste ya se ha incurrido, pero el ingreso es cero. El cash flow de la empresa sufre directamente por este mal flujo.
De la Radiografía a la Cirugía Ágil: Decisiones en la PYME
Con el VSM sobre la mesa, las soluciones se vuelven evidentes:
Contra el Retrabajo, Definición y Prototipado: La agencia redefine su proceso. Ahora invierten el doble de tiempo en la fase inicial, creando prototipos interactivos. El cliente ya no aprueba un documento, sino que «juega» con un prototipo. Esto obliga a tomar decisiones claras desde el principio. El número de ciclos de revisión se reduce de 3.5 a 1.2 de media.
Contra el Inventario, Sistema Kanban: Implementan un tablero Kanban visual con una regla clave: limitar el trabajo en curso. No se puede empezar una nueva tarea hasta que una de las que están en la columna «En Desarrollo» se mueva a «Pruebas». Esto fuerza al equipo a colaborar para desbloquear y finalizar el trabajo, en lugar de empezar cosas nuevas. El tiempo medio de entrega de un proyecto se reduce en un 30% en 6 meses, liberando cash flow y aumentando la capacidad real del equipo.
hola muy buena