Tu intuición te está engañando y tienes datos para demostrarlo
Olivier Sibony pasó 25 años en McKinsey ayudando a tomar decisiones. Luego descubrió que la ciencia tenía respuestas que él nunca dio a sus clientes. Lo que aprendió sirve para cualquier empresa.
Olivier Sibony tiene una comparación que se te queda grabada: la decisión de management es como la salchicha. Incluso cuando el resultado final está bueno, la manera en que se fabricó no siempre da ganas de repetir. La diferencia es que con la salchicha puedes permitirte no mirar. Con las decisiones de tu empresa, no.
Sibony fue socio de McKinsey durante 25 años. Vio desde dentro cómo las grandes empresas toman decisiones. Después dejó la consultoría para hacer un doctorado y convertirse en profesor de management. Y ahí descubrió algo que le sorprendió: los investigadores en gestión empresarial — esos académicos que todo el mundo asume que no sirven para nada práctico — llevaban décadas produciendo respuestas a preguntas que sus clientes le hacían constantemente. Respuestas que ni él, siendo consultor de élite, conocía.
De esa frustración nacieron dos libros. El primero se llamaba Réapprendre à décider (Reaprender a decidir) y tuvo un éxito moderado. Lo relanzaron con el título Vous allez commettre une terrible erreur (Vas a cometer un terrible error) y se vendió extraordinariamente bien. Sibony lo cuenta con humor: el cambio de título es en sí mismo un ejemplo de sesgo cognitivo — la aversión a la pérdida. Nos afecta mucho más la amenaza de perder algo que la promesa de ganar algo. Aplica a los títulos de libros. Y aplica a cada decisión comercial que tomas.
El error que no es error: es un patrón
Hay maneras de equivocarse que son aleatorias. Te despisas un día, aprendes, no vuelve a pasar. Pero hay otra categoría de errores — los que cometemos una y otra vez, siempre en la misma dirección, sin darnos cuenta de que lo estamos haciendo. Eso es un sesgo cognitivo. No te equivocas porque seas tonto o descuidado. Te equivocas porque eres humano.
Sibony pone un ejemplo sencillo para que se entienda la mecánica: si preguntas en una sala de 100 personas quién cree que conduce mejor que la media, el 90% levanta la mano. Tú también la levantarías. Yo también. Es matemáticamente imposible que el 90% sea mejor que la media, pero ahí estamos todos, convencidos de que somos la excepción. Eso se llama exceso de confianza.
Pero el sesgo más extendido en las decisiones de gestión no es el exceso de confianza. Es otro: el sesgo de confirmación.
Cuando estamos expuestos a un volumen grande de información — datos de ventas, feedback de clientes, noticias del sector, informes internos — tenemos una tendencia natural a retener lo que confirma lo que ya pensábamos y a ignorar o minimizar lo que debería hacernos cambiar de opinión.
Esto no significa que seamos optimistas. El sesgo de confirmación funciona igual para el pesimista: si ya crees que algo va a ir mal, filtrarás la información para confirmar esa creencia. No es un sesgo hacia el optimismo. Es un sesgo hacia lo que ya tenías en la cabeza.
Sibony usa un ejemplo histórico brillante: la Declaración de los Derechos del Hombre y del Ciudadano de 1789 afirma que «la ignorancia, el olvido y el desprecio de los derechos del hombre son las únicas causas de la desgracia de los pueblos.» Las únicas causas. En 1789, cuando la gente moría de epidemias, hambrunas y catástrofes que no tenían absolutamente nada que ver con los derechos del hombre. Pero cuando tienes una idea en la cabeza, todo parece confirmarla.
El sesgo de confirmación es el enemigo silencioso de toda dirección de empresa. No es que falten datos. Es que solo vemos los que confirman lo que ya habíamos decidido. Y lo peor: cuanta más experiencia tienes, más convicciones has acumulado, y más material tiene el sesgo para trabajar.
Dos armas contra el sesgo: equipo y método
Sibony es claro: no hay fórmula mágica. Pero hay dos grandes principios que, combinados, reducen drásticamente el impacto de los sesgos. Son sencillos de enunciar y difíciles de aplicar, que es la marca de todo lo que funciona de verdad.
Primer pilar: la colaboración real
Los sesgos son universales — todos los tenemos — pero no todos tenemos los mismos sesgos sobre la misma decisión al mismo momento. Si un equipo tiene diversidad genuina de opiniones, si hay confianza suficiente para contradecirse, si existe la capacidad de estar en desacuerdo sobre el contenido sin que eso se convierta en un conflicto personal, entonces los sesgos de unos se compensan con los de otros.
La palabra clave aquí es genuina. No sirve la diversidad cosmética. Sirve que la gente piense distinto y se atreva a decirlo.
Segundo pilar: la rigurosidad
Una vez que el equipo ha ampliado el campo de posibilidades con diferentes puntos de vista, hay que elegir. Y para elegir bien hay que volver a los hechos, a los datos, al análisis. No a la opinión del que habla más alto o del que tiene más cargo.
Sibony pone un caso que a todos nos suena: hay que contratar a alguien. Se han visto varios candidatos. La tendencia natural es reunirse en una sala y empezar a hablar. Error.
Lo correcto, según la investigación, es que antes de la reunión cada persona rellene un formulario de evaluación por separado. «Si yo fuera el único que decide, ¿qué decidiría?» Y después se comparan las evaluaciones.
Ahí es cuando aparecen las sorpresas: el jefe piensa que el candidato es magnífico. Tú piensas que es un desastre. Si no hubieras escrito tu opinión antes de la reunión, habrías ajustado tu postura a la del jefe sin darte cuenta. Al tener la evaluación por escrito, el desacuerdo es visible y se puede trabajar con él.
A partir del desacuerdo visible, se puede preguntar: ¿estamos interpretando los mismos datos de forma diferente? ¿Nos falta información para resolver esto? ¿Es una cuestión de datos o de juicio? Si es de juicio, al final decide el responsable — pero después de haber escuchado de verdad, no después de haber anulado las voces discrepantes.
Por qué tus previsiones fallan (y qué hacer al respecto)
Las previsiones son uno de los pocos terrenos donde se puede saber objetivamente quién acertó y quién no. Y los resultados son demoledores.
Sibony cuenta un caso que da que pensar: en plena pandemia, se pidió a 18 de los mejores epidemiólogos de Estados Unidos que predijeran cuántos casos de COVID habría doce días después. No un año después. Doce días. La media de sus predicciones se equivocó por un factor de 7. Dijeron unos 20.000 casos. Hubo 140.000. Y lo más revelador: cuando se les pidió que dieran un intervalo de confianza — un rango en el que estuvieran seguros al 90% de que caería la cifra real — casi todos dieron rangos estrechísimos. Muy pocos tuvieron la honestidad de decir «la verdad es que no tengo ni idea, puede ser entre 50.000 y 200.000.»
Cuando crees que estás seguro al 90% de que la realidad caerá dentro de tu rango de previsión, en la práctica te equivocas la mitad de las veces. Tu intervalo de confianza es siempre más estrecho de lo que debería ser. Siempre.
Primera regla práctica: nunca hagas una previsión con un solo número. Haz siempre un mínimo y un máximo. Y recuerda que tu rango real de incertidumbre es probablemente el doble de lo que crees.
Segunda regla, más poderosa todavía: la sabiduría de las multitudes.
Este es un fenómeno estudiado y confirmado repetidamente: cuando tomas la media de las predicciones de mucha gente, el resultado es asombrosamente preciso — mucho mejor que la predicción de cualquier individuo aislado, incluidos los expertos. Sibony lo probó él mismo: pidió a los lectores de su newsletter que adivinaran cuántas entradas haría una película en su primera semana. Ninguno era experto en taquilla. Pero la media de sus predicciones acertó con un margen de pocos puntos porcentuales.
| Método de previsión | Cómo funciona | Fiabilidad |
|---|---|---|
| El jefe decide | Sesgo individual Una persona, con sus sesgos, fija el número | Baja. Exceso de confianza + confirmación |
| Reunión de equipo | Sesgo de grupo La primera opinión ancla todas las demás | Media. Mejor que uno solo, pero contaminada |
| Sabiduría de las multitudes | Estimaciones anónimas Cada persona estima sin saber qué han dicho los demás. Se hace la media | Alta. La media neutraliza los sesgos individuales |
Sibony es directo sobre la aplicación para directores comerciales: si quieres saber cuánto va a vender un producto nuevo, preséntatelo a tu fuerza de ventas y pide a cada comercial — de forma anónima, que nadie quiera quedar como el pesimista del grupo — que haga su estimación. Haz la media. Tendrás una previsión mucho más fiable que la de cualquier individuo. Eso sí, con una condición importante: esto funciona para obtener una previsión real. Si lo que quieres es fijar un objetivo, es otra cosa. Y conviene no confundir las dos.
La mayoría de empresas no quieren realmente una previsión. Quieren un objetivo disfrazado de previsión. Una previsión te dice lo que probablemente va a pasar. Un objetivo te dice lo que quieres que pase. Mezclarlos es la receta para engañarte a ti mismo.
El líder que finge saber vs. el que admite que no sabe
Hay un modelo de liderazgo que Sibony, citando al investigador Garrett Linean, llama «el cowboy de John Wayne»: un tipo seguro de sí mismo a caballo que dice «yo sé adónde vamos, seguidme.» Todos queremos seguir a ese tipo. Es natural. Nos tranquiliza alguien que no duda.
El problema es que en un mundo incierto, ese cowboy se equivoca constantemente. Y cuando se equivoca, no rectifica — porque rectificar destruiría la imagen de certeza que es su principal activo.
Sibony contrasta dos estilos de liderazgo reales, tomados de la gestión de la pandemia:
El modelo «John Wayne»
Dirigentes que aparecen con banderas ondeando, música solemne, y te dicen: «El desconfinamiento será en tal fecha. Mañana habrá días mejores. Después vendrán días felices.» Certeza absoluta. Tono jupiterino. Una fecha concreta para un futuro que nadie puede conocer.
El modelo Merkel / Ardern
Angela Merkel, al hablar del desconfinamiento, no dio una fecha. Dio escenarios: si la tasa de reproducción del virus está en 1,1, tendremos un problema en tal fecha; si está en 1,2, en otra; si está en 1,3, en otra distinta. Y añadió dos cosas cruciales. Primera: la elección entre estos escenarios depende de una base científica, no de opiniones. Segunda: el resultado depende de vosotros, no de mí. No os pido que confiéis en mí. Os pido que confiéis en vosotros mismos.
La gobernadora de Rhode Island, Gina Raimondo, fue aún más directa: «Nuestro papel en una crisis así no es tomar las buenas decisiones, porque no las hay. Es tomar las menos malas posibles. Y no es estar seguro de lo que decimos, porque lo único seguro es que nos vamos a equivocar. Lo que sí puedo prometer es que cuando me dé cuenta de que me he equivocado, rectificaré lo más rápido posible basándome en los hechos.»
Sibony no lo dice como anécdota política. Lo dice como diagnóstico aplicable a cualquier organización. La inmensa mayoría de directivos funcionan en modo John Wayne. Proyectan certeza. Comunican visión. Prometen resultados. Y luego, cuando la realidad no se ajusta al discurso, retuercen los hechos para que encajen con lo que ya habían dicho — porque admitir el error destruiría la credibilidad que han construido sobre la certeza.
El estilo de liderazgo más adaptado a un mundo incierto requiere más humildad y más reconocimiento de la incertidumbre de los que muestran la mayoría de nuestros dirigentes.— Olivier Sibony
Sibony cierra este punto con un matiz importante: humildad no significa pasividad. Se puede ser enormemente voluntarista, optimista y ambicioso mientras se reconoce que no se sabe todo. La humildad no está reñida con la acción. Está reñida con el autoengaño.
El 75% de tu evaluación de rendimiento es ruido
Esto es probablemente lo más incómodo de todo lo que Sibony cuenta, porque afecta a algo que hacemos todos los años en casi todas las empresas: evaluar el rendimiento de las personas.
La investigación — confirmada de forma aplastante durante un siglo de estudios con distintas metodologías — dice esto: cuando un colaborador recibe una nota de rendimiento, aproximadamente una cuarta parte de esa nota refleja su rendimiento real. Las otras tres cuartas partes son otra cosa.
Suena brutal. Pero piénsalo un momento: ¿te ha tocado alguna vez un jefe generoso que pone buenas notas a todo el mundo? ¿O uno duro que parece no estar contento nunca? ¿Te han evaluado un lunes gris diferente a como te habrían evaluado un viernes soleado? Todos hemos vivido esto. La investigación simplemente lo cuantifica.
¿Qué se puede hacer? La propuesta de Sibony es sencilla en principio y exigente en la práctica: multiplicar los puntos de evaluación. No esperar al final del año para decirle a alguien cómo lo ha hecho. Dar feedback frecuente, desde distintas personas, de manera que cuando llegue la evaluación formal sea simplemente un resumen de muchas observaciones — no una foto tomada un solo día por una sola persona en un solo estado de ánimo.
Es el mismo principio de la sabiduría de las multitudes aplicado a la evaluación: cuantos más puntos de observación, más se neutraliza el ruido y más emerge la señal real.
Seguimos evaluando personas con un sistema que un siglo de ciencia ha demostrado que falla tres de cada cuatro veces. No porque no haya alternativas, sino porque «siempre se ha hecho así.» Que es exactamente la clase de frase que debería activar todas las alarmas.
La civilización que murió de hambre rodeada de peces
Hay una historia que Sibony cuenta y que se te clava como un cuchillo. Viene del libro Colapso de Jared Diamond.
Cuando los arqueólogos estudiaron los restos de la civilización vikinga en Groenlandia — que se estableció alrededor del siglo X — descubrieron que sus habitantes murieron de hambre. Todos. Mientras tanto, los vikingos que se habían instalado en Islandia prácticamente en la misma época sobrevivieron sin problema.
La diferencia: cuando analizaron los restos dentales de los groenlandeses, no encontraron rastro de pescado. Murieron de hambre en medio de uno de los océanos más ricos en pesca del planeta. Alguien, en algún momento, decidió que el pescado era peligroso — quizás una mala experiencia, quizás un tabú religioso, quizás simplemente una creencia que se transmitió de generación en generación — y esa «intuición» se convirtió en una regla que nadie cuestionó. Hasta que los mató a todos.
Muchas de nuestras empresas funcionan así. Operan sobre ideas que algún día fueron acertadas, que se han convertido en intuiciones incuestionables, y que nadie somete ya a la prueba de los hechos.— Olivier Sibony
La intuición — lo que Sibony llama «heurísticas» — no es mala en sí misma. Es un atajo mental que nos permite decidir rápido cuando no tenemos toda la información. El hombre de las cavernas que vio a alguien enfermarse tras comer un fruto rojo e hizo la regla de «evitar frutos rojos» estaba usando una heurística razonable. No iba a morir de hambre por evitar esos frutos, y se ahorraba un riesgo.
Pero una cosa es usar atajos cuando no hay datos disponibles, y otra muy distinta es seguir usando atajos cuando los datos están ahí y nadie se molesta en mirarlos. Decir «decido con el 20% de la información porque el 80% no está disponible» es a veces verdad, pero muchas más veces es una excusa para no ir a buscar los datos que sí existen.
La intuición funciona hasta que deja de funcionar. Y cuando deja de funcionar, no avisa. Los vikingos de Groenlandia no se dieron cuenta de que su intuición los estaba matando. La pregunta es: ¿cuáles son los «peces» que tu empresa tiene delante y no ve?
Qué tiene que ver todo esto con tu empresa
Lo que Sibony describe a nivel de grandes corporaciones, gestión política y epidemiología funciona exactamente igual en una PYME de 15 personas. Los mecanismos son idénticos. Solo cambia la escala.
- El sesgo de confirmación en las decisiones comerciales. Llevas años creyendo que tu cliente más grande es tu mejor cliente. Pero si analizaras la rentabilidad real — margen neto después de descuentos, coste de servicio, tiempo dedicado — quizás descubrirías que es uno de los peores. Solo que nunca lo has mirado porque «siempre ha sido nuestro cliente estrella.»
- Las previsiones que son objetivos disfrazados. El presupuesto de ventas del año que viene no es una previsión. Es un deseo con formato de hoja de cálculo. Si quieres una previsión real, pide a cada comercial que estime individualmente, de forma anónima, sin saber lo que han dicho los demás. La media de esas estimaciones será mucho más fiable que el número que sale de una reunión donde el director comercial ya ha dado el tono.
- El liderazgo que confunde certeza con competencia. El fundador que dice «confiad en mí, sé lo que hago» puede estar acertando por experiencia o puede estar repitiendo una fórmula que funcionó hace cinco años y ya no funciona. Sin datos que lo confirmen, no hay forma de distinguir una cosa de la otra.
- Las evaluaciones que evalúan al evaluador, no al evaluado. Si solo haces una revisión al año con un solo jefe, tres cuartas partes de esa nota no tienen nada que ver con el rendimiento de tu empleado. Estás tomando decisiones de promoción, bonus y despido sobre una base que es 75% ruido.
El denominador común de todo esto es siempre el mismo: falta de datos, falta de método, exceso de intuición. No porque la gente sea mala o incompetente, sino porque somos humanos y los sesgos cognitivos son la configuración de fábrica del cerebro humano. No se eliminan con fuerza de voluntad. Se compensan con sistemas.
| Decisión | Cómo se toma normalmente | Cómo debería tomarse |
|---|---|---|
| Previsión de ventas | Objetivo disfrazado El jefe decide el número y se negocia hacia abajo | Sabiduría colectiva Estimaciones anónimas + media |
| Contratación | Entrevista + sensación «Me ha dado buena impresión» | Evaluación independiente Formulario individual antes de la reunión |
| Evaluación de rendimiento | Una vez al año Un evaluador, un día, un estado de ánimo | Feedback continuo Múltiples observadores, múltiples momentos |
| Decisión estratégica | La intuición del fundador «Yo conozco este negocio» | Diversidad + datos Puntos de vista divergentes + análisis |
Lo que hacemos en Ocethea cuando nos integramos como dirección financiera externa es, en la práctica, construir el sistema que Sibony describe: convertir intuiciones en datos, hacer visibles los números que nadie mira, crear cuadros de mando que cualquiera pueda leer, y dar al equipo directivo la información necesaria para que las decisiones se tomen sobre hechos y no sobre sensaciones.
No se trata de eliminar la intuición — eso es imposible y tampoco sería deseable. Se trata de comprobarla. De preguntarle a los datos si esa corazonada que tienes es correcta antes de apostar la empresa entera a ella. Los vikingos de Groenlandia no tenían forma de analizar científicamente si el pescado era tóxico o no. Tú sí tienes forma de saber qué clientes son rentables, cuánto tardas en cobrar, dónde pierdes margen y cuánto te cuesta realmente cada decisión. Solo necesitas mirar.
Tu cerebro está diseñado para tomar atajos. No es un defecto: es lo que nos ha mantenido vivos como especie. Pero dirigir una empresa no es sobrevivir en la sabana. Es un entorno donde los datos existen, las herramientas para analizarlos existen, y la única razón para no usarlos es que «siempre lo hemos hecho así.» Y esa frase es el sesgo de confirmación disfrazado de experiencia.
¿Tus decisiones se basan en datos o en intuiciones no verificadas?
Si no puedes responder con seguridad, probablemente es lo segundo. Y eso tiene solución.
Fuente: Masterclass «Vous allez redécouvrir le management» con Olivier Sibony (profesor de Management, HEC Paris; ex-socio senior de McKinsey & Company), dentro del ciclo Masterclasses de l’Excellence Commerciale moderado por Roland Massenet. Libros referenciados: Vous allez commettre une terrible erreur (Olivier Sibony), Vous allez redécouvrir le management (Olivier Sibony), Collapse (Jared Diamond).
Este artículo tiene finalidad informativa y no constituye asesoramiento financiero o legal.